Instandhaltung | Mit Kennzahlen die Performance steigern
Dass Daten in der digitalen Welt über den Erfolg und Misserfolg von Unternehmen entscheiden, wird seit einigen Jahren wie ein Mantra wiederholt.
Und tatsächlich lässt sich der Zusammenhang zwischen Daten und Erfolg auf vielfältige Art nachvollziehen. Kein Wunder also, dass das Thema auch im Zusammenhang mit der Instandhaltung diskutiert wird. Besonders deutlich zeigt sich der Nutzen von Daten bei der Analyse von Anlagenverlusten und Instandhaltungskosten bzw. -tätigkeiten; Hier soll durch präventive Instandhaltungskonzepte (z.B. zustandsorientierte oder prädiktive Instandhaltungsstrategien) erreicht werden, dass ungeplante Anlagenstillstände signifikant reduziert werden, indem Störungen erkannt werden, noch bevor sie eintreten.
Vielen Verantwortlichen in Produktion und Technik erscheint das Thema „Kennzahlen“ aber immer noch nicht wichtig genug, obwohl das Thema schon seit etlichen Jahren im Controlling fest verankert ist. Kennzahlen wenig Aufmerksamkeit zu schenken, ist aus unserer Sicht allerdings ein Fehler. Denn Kennzahlen sind das zentrale Mittel, um Leistung und Kosten der Instandhaltung transparent zu machen, sowie Zusammenhänge aufzudecken. Das ist die Basis für fundierte Entscheidungen und zielorientierte Massnahmen. Und das führt schliesslich zu einer kontinuierlichen Verbesserung von Effektivität und Effizienz. Trotz der herausragenden Bedeutung sieht die Realität leider häufig anders aus: Kennzahlen werden zwar mit grossem Zeitaufwand generiert, aber nur in geringem Ausmass für Analysen und Optimierung genutzt.
Kennzahlen als Teil eines Management- und Controllingsystems
Kennzahlen ergeben erst als Element eines Management-bzw. Controllingsystems Sinn – die geringe Nutzung von Kennzahlen hängt fast immer mit einem fehlenden Bewusstsein dafür zusammen. Denn zunächst einmal spiegeln Kennzahlen lediglich die betriebswirtschaftliche oder technische Wirklichkeit mit absoluten oder relativen Werten aus einer bestimmten Perspektive wider. Entweder als Abbild der Ist-Situation oder als Vision der Soll-Situation. Das allein sagt aber kaum etwas aus, weil ein Bezugsrahmen fehlt. Oder was sagen eine Mean Time To Repair (MTTR) von 37 Minuten, ein Spontanitätsgrad von 28 Prozent oder ein Ausfallgrad von 9 Prozent aus?
Eine Möglichkeit, solche Werte einzuordnen, ist der Vergleich mit den Werten anderer Unternehmen, die als Benchmark dienen (zum Beispiel durch die AMIS-Datenbank von dankl+partner consulting | MCP Deutschland). Eine zweite Möglichkeit der Kennzahlenanwendung besteht im Vergleich der Werte des eigenen Unternehmens im Zeitverlauf.
Beiden Ansätzen ist die Absicht inhärent, sich kontinuierlich zu verbessern: Ein Unternehmen möchte zum dominierenden Wettbewerber aufschliessen und von Jahr zu Jahr die Leistung steigern. Das klingt erst einmal plausibel. Es ist aber nur die halbe Wahrheit. Denn der Vergleich ist nicht hinsichtlich aller denkbaren Kennzahlen sinnvoll. In der Praxis führt ein solcher Versuch eher dazu, dass die Orientierung an Kennzahlen schnell wieder aufgegeben wird. Stattdessen kommt es darauf an, die für das eigene Unternehmen relevanten Kennzahlen auszuwählen.
PDCA-Zyklus für die kontinuierliche Verbesserung
Welche Kennzahlen das sind, hängt massgeblich von den Zielen für die Instandhaltung ab, die wiederum von den Zielen des Unternehmens abhängen. Ein Beispiel: Wenn ein Automobilhersteller eine eher geringe Menge von Fahrzeugen mit einem eher hohen Preis fertigt, kann er sich Produktionsmängel so gut wie gar nicht leisten. Für ihn muss die Instandhaltung daher in erster Linie sicherstellen, dass die Assets einwandfrei funktionieren – auch wenn das ein tägliches Nachjustieren erforderlich macht. Der Erfolg der Instandhaltung lässt sich also beispielsweise am Qualitätsfaktor der Overall Equipment Effectiveness (OEE) oder Reklamationsquote messen. Sämtliche kostenbezogenen Kennzahlen sind für den Hersteller dagegen nur von nachgelagertem Interesse. Bei einem Original Equipment Manufacturer (OEM), der auf Klein- und Mitteklassewagen mit einer knappen Marge setzt, ist es genau andersherum. Die Instandhaltung bei ihm soll möglichst effizient arbeiten – was sich unter anderem in einem geringen Anteil der beeinflussbaren Instandhaltungskosten ausdrückt – und zu einem möglichst hohen Verfügbarkeitsfaktor sowie Leistungsfaktor beitragen. Wenn die Qualität darunter ein wenig leidet, dann nimmt der OEM das in Kauf.
Die Definition von Zielen, die Auswahl von Kennzahlen und die Bestimmung von Soll-Werten lassen sich als Bestandteile der Plan-Phase innerhalb des PDCA-Zyklus (Plan – Do – Check – Act) verstehen. Vervollständigt wird die Planung durch die Formulierung von Massnahmen, mit deren Hilfe die Ziele erreicht werden sollen. Das tägliche Nachjustieren der Maschinen könnte beispielweise eine Massnahme zur Minimierung von Anlagenstörungen sein. Die konkrete Umsetzung erfolgt dann in der Do-Phase. Die während der Umsetzung erfassten Daten werden in der Check-Phase ausgewertet. Hier geht es zum einem darum, inwiefern die Soll-Werte erreicht wurden. Zum anderen sind die Zusammenhänge interessant, die sich aus den Daten ablesen lassen: Bringt das Nachjustieren wirklich so viel wie erhofft oder wirkt es sich vielleicht sogar nachteilhaft auf den Anlagenbetrieb aus? Je nachdem, wie die Ergebnisse ausfallen, werden in der Act-Phase Schlüsse gezogen und der Zyklus beginnt erneut. Auf diese Weise etablieren Unternehmen für die Instandhaltung einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der sich flexibel an sich wandelnde Rahmenbedingungen anpassen lässt.
Leistungs- & Kostentransparenz durch Kennzahlen
Nach unserer Erfahrung ist es ratsam, sich auf wenige Kennzahlen zu konzentrieren – realistisch sind nach unserer Erfahrung fünf bis zehn je Funktion (z.B. für IH-Meister, IH-Planer oder IH-Handwerker). Diese sollten sich aus den Zielen ergeben und ein konsistentes Kennzahlensystem bilden. Das heisst konkret: Die einzelnen Kennzahlen sollten sich aufeinander beziehen und ihre Aussagekraft so gegenseitig stärken.
Um dafür die richtigen Kennzahlen auswählen zu können, sollten die für die Instandhaltung typischen Kennzahlen bekannt sein. Auf dieser Basis lässt sich dann entscheiden, wie sich die angestrebten Ziele am besten messen lassen. Umfassende und systematische Darstellungen von Kennzahlen bieten zum Beispiel die Norm DIN EN 15341 und die Richtlinie VDI 2893.
Bei der Auswahl ist darauf zu achten, dass sich (die immer gleichen) Kennzahlen nach unterschiedlichen Aspekten kategorisieren lassen. Die DIN-Norm unterscheidet beispielsweise wirtschaftliche, technische und organisatorische Kennzahlen. Bei der VDI-Richtlinie werden die Kennzahlen in die Kategorien technische Kennzahlen, Kosten-Kennzahlen und administrative Kennzahlen gegliedert. Wesentlich ist, bei der Auswahl von Kennzahlen systematisch vorzugehen. Sie sollten aber nicht als die eine Wahrheit verstanden werden.
Wir empfehlen folgende fünf Schritte zur Einführung von Kennzahlen:
Einführungsschritte
- Geltungsbereich der Kennzahlen-Anwendung definieren
- Ziele und Standards (Voraussetzungen) für das IH-Controlling festlegen
- Festlegung der Kennzahlen bzw. des Kennzahlensystems
- Kennzahleneinführung in einem Pilotbereich
- Anwendung der Kennzahlen und schrittweise Erweiterung
Diese fünf Schritte lassen sich durch folgende kritische Fragen ergänzen:
- Lassen sich durch die Kennzahl die IH-Ziele / IH-Strategien beschreiben und beeinflussen?
- Gibt die Kennzahl Rückschlüsse auf Verbesserungspotentiale?
- Welche Aussagen können mit der Kennzahl gemacht werden?
- Ist die Kennzahl verständlich und interpretierbar?
- Hat die Kennzahl allgemeine Gültigkeit?
- Wie ist die Kennzahl zu beeinflussen?
- Wer ist für die Kennzahlermittlung verantwortlich und was wird zur Ermittlung benötigt (z.B. Auftragswesen, IT)?
- Ist die Kennzahl wirtschaftlich erfassbar (erforderliche Datenbasis)?
- Hängt die Kennzahl mit anderen Kennzahlen zusammen?
- In welcher Frequenz wird die Kennzahl benötigt?
- Welche Massnahmen werden bei Abweichungen ergriffen?
IT während des gesamten Controllings
Um einen solchen Einsatz von Kennzahlen in der Instandhaltung umzusetzen, ist IT prinzipiell erforderlich. Denn Daten könnten heutzutage nicht mehr manuell erfasst und ausgewertet werden. Häufig werden aber nach wie vor eher rudimentäre und „isolierte“ Datenbestände und IT-Systeme genutzt.
Ideal wäre es, wenn der gesamte Controlling-Prozess mit integrierten IT-Systemen bzw. IT-Tools unterstützt wird: Das beginnt damit, dass die zur Kennzahlenbildung erforderlichen Daten vollständig durch die IT (inkl. Anlagensensorik, PLS- oder MDE-Systeme) sowie mit Mobilgeräten erfasst werden können. Dann werden die Daten aus den unterschiedlichen Quellen zusammengeführt und so gespeichert, dass sie sich nach unterschiedlichen Anforderungen (z.B. für kurzfristige Entscheidungen zur Tagessteuerung oder Wochenplanung oder für die langfristig ausgerichtete Optimierung von Instandhaltungsstrategien) analysieren lassen. Und zuletzt geht es darum, aus dem Datenbestand die gewünschten Kennzahlen zu bilden, z.B. innerhalb eines Shop-Floor-Managements einzubinden und zu visualisieren, so dass die sie ihren jeweiligen Zweck erfüllen.
